Hỗ trợ phát triển doanh nghiệp KH&CN

BÀN VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC KH&CN TRONG DOANH NGHIỆP

Để đạt được lợi nhuận cao, các doanh nghiệp đều có nhu cầu áp dụng tiến bộ khoa học và công nghệ (KH&CN) vào sản xuất. Vì vậy, việc phát triển các tổ chức KH&CN trong doanh nghiệp là một xu thế tất yếu, đặc biệt là với một nước đang phát triển như Việt Nam. Để góp phần làm sáng tỏ vai trò của các tổ chức KH&CN trong doanh nghiệp, bài viết đi sâu phân tích đặc thù của các tổ chức KH&CN trong doanh nghiệp và đề xuất mô hình, cơ chế hoạt động phù hợp.

Hoạt động KH&CN trong doanh nghiệp

Doanh nghiệp, dù là doanh nghiệp tư nhân (DNTN) hay doanh nghiệp nhà nước (DNNN), đều có nhu cầu áp dụng tiến bộ KH&CN vào hoạt động sản xuất kinh doanh để đạt được lợi nhuận cao nhất có thể. Vì vậy, ngoài việc nhận các chuyển giao công nghệ và áp dụng các thành tựu KH&CN từ bên ngoài, nói chung, các doanh nghiệp đều có nhu cầu tự tổ chức hoạt động KH&CN để phục vụ nhu cầu phát triển của mình. Quy mô các tổ chức KH&CN của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhưng nói chung là lớn dần lên cùng quy mô của doanh nghiệp. Đó là nguồn gốc của sự hình thành các tổ chức KH&CN trong các công ty, tập đoàn kinh tế (gọi chung là các công ty) ở hầu hết các nước trên thế giới.

Thực ra, thuở sơ khai, với quy mô còn nhỏ, các công ty đều chưa có tổ chức KH&CN của riêng mình. Hầu hết các ông chủ tư bản đều phải nhờ cậy vào các nhà khoa học trong xã hội, mà chủ yếu vẫn là các nhà khoa học trong các trường đại học, trong việc hoàn thiện và đổi mới kỹ thuật, công nghệ để tồn tại và từng bước vươn lên cạnh tranh trên thương trường. Dần dần, do nhu cầu áp dụng những thành tựu của khoa học và kỹ thuật để hoàn thiện và đổi mới công nghệ tăng mạnh, yêu cầu hình thành các tổ chức nghiên cứu và phát triển trong công ty đã xuất hiện một cách tự nhiên, rồi quy mô của các tổ chức này tăng dần lên cùng với nhu cầu thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh. Nói cách khác, tổ chức KH&CN trong các công ty là con đẻ của các doanh nghiệp đó; chúng được sinh ra vào thời điểm mà các ông chủ công ty nhận thấy sự hợp tác với các nhà khoa học bên ngoài đã đến lúc không đủ sức đáp ứng được hết các nhu cầu KH&CN của công ty.

Cách tổ chức hoạt động KH&CN trong các công ty có thể khác nhau, ví dụ, có công ty tập trung vào một trung tâm hoặc viện nghiên cứu mặc dù hoạt động của công ty khá đa dạng, nhưng cũng có công ty tổ chức theo hình thức phân tán, nghĩa là từng lĩnh vực hoạt động của công ty có tổ chức KH&CN riêng. Mô hình tổ chức có thể khác nhau, nhưng chức năng và nhiệm vụ của một hay nhiều bộ phận hoạt động KH&CN trong một công ty thì chỉ một, là phục vụ tối đa các nhu cầu phát triển và đổi mới kỹ thuật - công nghệ của toàn công ty. Đương nhiên, các tổ chức KH&CN của công ty cũng không thể giải quyết hết nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty mình, bởi vì nhiệm vụ KH&CN thì rất đa dạng, phụ thuộc vào đòi hỏi của thị trường và nhiều yếu tố khác, cho nên các công ty vẫn cần sự hợp tác của các nhà khoa học từ khu vực hàn lâm và thậm chí từ nước ngoài. Tỷ lệ các nhiệm vụ KH&CN mà công ty phải nhờ cậy vào bên ngoài đôi khi không phải là nhỏ, nhưng đó phải là tỷ lệ mà tổ chức KH&CN của công ty không giải quyết được. Nói cách khác, công ty phải tận dụng tối đa lực lượng KH&CN của mình để giải quyết nhu cầu sản xuất kinh doanh, còn tổ chức KH&CN thì phải phục vụ hết công suất của mình cho các nhiệm vụ KH&CN của công ty. Từ đây, bắt đầu xuất hiện nhu cầu tăng cường hơn nữa mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khu vực KH&CN hàn lâm; các công ty thường “chào hàng” các nhiệm vụ KH&CN của mình dưới hình thức các đề tài hoặc vấn đề để thu hút sự tham gia của các nhà khoa học từ các trường đại học, viện nghiên cứu. Ở các nước công nghiệp phát triển, trong ngân sách nghiên cứu của các trường đại học, viện nghiên cứu, tỷ lệ đóng góp từ các hợp đồng loại này khá lớn, có khi còn lớn hơn phần đóng góp từ các đề tài và chương trình của nhà nước mà tổ chức KH&CN giành được. Một điều rất đáng lưu ý là, chính vì ngân sách nghiên cứu của các tổ chức KH&CN hàn lâm ở các nước phát triển gần như phụ thuộc hoàn toàn vào hai nguồn tài chính là từ các công ty và từ các chương trình nhà nước, mà khả năng giành được sự đầu tư từ cả hai nguồn này đều gần như hoàn toàn phụ thuộc vào năng lực và uy tín khoa học của người đứng đầu nhóm nghiên cứu. Cho nên ở các nước đó, sự chọn lọc đối với các nhà khoa học gần như là một quá trình tự nhiên, không có cơ hội “tồn tại” cho những giáo sư hay phó giáo sư yếu kém. Những ai có điều kiện thăm các trường đại học ở các nước phát triển, nhất là Hoa Kỳ, đều dễ dàng nhận thấy điều đó. Một giáo sư giỏi thì có nhiều kết quả nghiên cứu hấp dẫn, từ đó dễ nhận được nhiều đề tài, có ngân sách nghiên cứu lớn, thu hút được nhiều cộng sự (nhất là nghiên cứu sinh), do đó có nhiều thành quả nghiên cứu hấp dẫn, cứ thế vòng tròn lại lặp lại… Ngược lại, nếu giáo sư yếu kém, phải loay hoay trong cái vòng tròn tương tự, nhưng với chiều ngược lại thì sẽ không phát triển được. Chúng ta có thể tạm hình dung đời sống KH&CN trong các tổ chức hàn lâm ở các nước công nghiệp phát triển là như vậy.

Trong khi đó, những người làm việc trong các tổ chức KH&CN của các công ty lại không có nhiều tự do như vậy. Nhiệm vụ hàng đầu của họ là thực hiện những công trình nghiên cứu để duy trì và phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty mình. Họ không có nhiều lựa chọn trong công việc, mà phải thực hiện những việc mà lãnh đạo công ty yêu cầu, đồng thời tự mình tìm kiếm những đề tài nghiên cứu phục vụ cho công ty. Cũng có không ít khó khăn, bởi vì tổ chức KH&CN của công ty là một phần của bộ óc công ty; không phải chỉ có việc lãnh đạo bảo gì làm nấy, mà phải tạo ra được những sáng chế, dẫn đến những kỹ thuật, công nghệ mới hay ít nhất là đổi mới công nghệ nhằm làm cho công ty không bị lạc hậu trong cuộc cạnh tranh quyết liệt trên thương trường. Trong hoạt động của mình, các tổ chức KH&CN trong các công ty rất cần sự hỗ trợ và hợp tác từ phía các tổ chức KH&CN khu vực hàn lâm, hình thức hợp tác cũng đa dạng, trong đó có các hợp đồng nghiên cứu cũng như các đề tài nghiên cứu chung.

Nhìn từ thực tiễn của Việt Nam

Ở Việt Nam, tình hình không giống ở các nước công nghiệp phát triển. Các DNTN nhìn chung còn rất trẻ, một số doanh nghiệp đã tổ chức được các trung tâm nghiên cứu, nhưng còn nhỏ. Các trung tâm này sẽ còn phát triển cùng với sự phát triển của doanh nghiệp có tính đến nhu cầu thực tế của doanh nghiệp. Do mặt bằng về trình độ công nghệ ở nước ta hiện nay chưa cao nên đòi hỏi về nghiên cứu KH&CN trong các doanh nghiệp nói chung, kể cả DNNN và DNTN, chưa nhiều. Tuy vậy, có thể hình dung, trong tương lai không xa, nhu cầu phát triển nghiên cứu KH&CN trong các doanh nghiệp, trước hết là trong DNTN, sẽ tăng nhanh, bởi vì đó là quy luật của thị trường. Xã hội đã nhìn thấy một số DNTN và cả DNNN, trong đó các tổ chức KH&CN đã khẳng định được sự tồn tại không thể thiếu của mình bằng việc phục vụ thiết thực và hiệu quả cho hoạt động của doanh nghiệp.

Nhưng nói chung, đối với đa số các DNNN thì bức tranh về mối quan hệ giữa doanh nghiệp và tổ chức KH&CN chưa thật tường minh. Hầu hết những tổ chức KH&CN nằm trong các tập đoàn, tổng công ty đều được hình thành gần như cùng lúc với doanh nghiệp. Đã từ rất lâu, các bộ, ngành đều thành lập các viện và trung tâm (gọi chung là các viện) nghiên cứu KH&CN. Những viện này có thể có tên gọi giống với tên của một số doanh nghiệp trong ngành, nhưng thực tế đó là những tổ chức KH&CN hoàn toàn độc lập cả về tổ chức lẫn chức năng nhiệm vụ, mà quan trọng nhất là độc lập về tài chính. Nghĩa là các viện hoạt động theo sự điều hành của bộ chủ quản và được bao cấp hoàn toàn từ ngân sách của bộ. Mô hình này cũng đã từng tồn tại ở Liên Xô và các nước xã hội chủ nghĩa một thời. Trải qua hàng chục năm, các viện nghiên cứu đó về danh nghĩa là có chức năng phục vụ cho các doanh nghiệp trong ngành, và họ cũng có nguyện vọng thiết tha được phục vụ ngành mình. Nhưng trong thực tế, mối quan hệ giữa viện và các doanh nghiệp trong ngành chỉ là sự hợp tác một cách tự nguyện, chẳng có chế tài nào ràng buộc cả. Phía doanh nghiệp cũng như phía viện nghiên cứu đều mong muốn hợp tác với nhau, nhưng hiệu quả rất thấp, bởi vì cấp trên chung của họ là bộ chủ quản cũng chỉ yêu cầu và thúc giục họ hợp tác nhưng không có biện pháp chế tài ràng buộc do tính độc lập gần như hoàn toàn về tài chính giữa hai chủ thể. Không thể phủ nhận những thành công của nhiều viện trong việc giúp các doanh nghiệp giải quyết những yêu cầu về KH&CN, nhưng trong trường hợp tốt đẹp nhất thì thành công cũng chỉ là do thiện chí của hai bên hay trên cơ sở quan hệ cá nhân hữu hảo giữa những người đứng đầu. Về nguyên tắc, các doanh nghiệp có thể tìm kiếm sự hợp tác của bất kỳ tổ chức nghiên cứu nào, không nhất thiết phải là trong bộ mình. Sự bất cập này, cuối cùng, cũng đã được Nhà nước nhận ra và tìm cách khắc phục bằng việc đưa các viện nghiên cứu về các tập đoàn, tổng công ty vừa mới được thành lập trên cơ sở tập hợp những doanh nghiệp có ngành nghề gần nhau. Như vậy về lý thuyết, các viện đã trở thành con của các DNNN và đương nhiên là có chức năng phục vụ cho “bố mẹ” của mình. Về hình thức, mô hình này không khác mô hình trong hầu hết các công ty trên thế giới. Vấn đề còn lại là phải tìm cách vận hành mô hình này sao cho có hiệu quả. Người viết không dám đưa ra đánh giá của mình về sự vận hành của mô hình này, tuy nhiên, có thể đưa ra nhận định rằng, để cho mô hình này thỏa mãn được mong muốn của Nhà nước cũng như các doanh nghiệp và các nhà nghiên cứu trong đó thì đoạn đường phía trước sẽ còn nhiều khó khăn phải vượt qua.

Việc trước tiên và có lẽ quan trọng nhất phải làm là cần thống nhất nhận thức về vai trò của tổ chức KH&CN trong doanh nghiệp, DNNN hay DNTN đều như nhau, là phục vụ các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc này xem ra dễ được mọi người chấp nhận, nhưng thực hiện cho được thì rất khó. Phải chấp nhận một nguyên tắc là doanh nghiệp phải nuôi viện hay trung tâm nghiên cứu của mình, Nhà nước không can thiệp vào chính sách và cơ chế tài chính của doanh nghiệp đối với tổ chức KH&CN nếu nó thực hiện những nhiệm vụ KH&CN của doanh nghiệp. Việc này có thể đụng chạm đến cả doanh nghiệp lẫn Nhà nước. Về phía mình, doanh nghiệp đương nhiên chỉ có thể “nuôi” một đội quân KH&CN với biên chế cần thiết (số lượng và chất lượng, ngành nghề) cho mình; nếu có dôi dư thì phải có phương án giải quyết. Về phía Nhà nước, một số cơ quan quản lý có thể lo ngại không kiểm soát được ngân sách KH&CN của doanh nghiệp, bởi vì doanh nghiệp không thể dùng lợi nhuận (dù trước hay sau thuế) để nuôi viện, mà kinh phí hoạt động của viện phải đưa vào chi phí trước thuế, nghĩa là đụng đến lợi nhuận trước thuế. Vì vậy, Nhà nước phải kiểm soát hoạt động KH&CN của doanh nghiệp như mọi hoạt động khác, nhưng lại không được làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức KH&CN là dạng hoạt động đặc thù. Ngoài ra, còn nhiều trắc trở chúng ta phải đương đầu mà nếu thực hiện cơ chế “tổ chức KH&CN là con đẻ của doanh nghiệp”. Xin nêu một ví dụ để thấy hiện nay tổ chức KH&CN của doanh nghiệp chưa được làm nghĩa vụ là con của doanh nghiệp. Theo quy định hiện hành, doanh nghiệp có nhu cầu giải quyết các nhiệm vụ KH&CN thì phải tổ chức đấu thầu chứ không được giao trực tiếp cho tổ chức KH&CN của chính mình. Chủ trương này được giải thích rằng, đã là DNNN thì mọi công trình, dự án đều phải tuân thủ Luật Đấu thầu. Thế là viện của doanh nghiệp cũng phải cùng tham gia đấu với các tổ chức KH&CN bên ngoài doanh nghiệp, vô hình chung viện cũng chỉ được coi như là tổ chức KH&CN độc lập trong xã hội. Đấy chỉ là một ví dụ cụ thể. Theo mô hình “viện là con của doanh nghiệp” thì các quy định của Nghị định 115/2005/NĐ-CP ngày 9/5/2005 hay những quy định tương tự nào khác đều không nên áp dụng cho tổ chức KH&CN trong doanh nghiệp. Nghĩa là, cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm không phù hợp với tổ chức KH&CN trong doanh nghiệp; ở đây, tổ chức KH&CN chỉ có chức năng và nhiệm vụ của một tổ chức thành viên được phân công phục vụ hoạt động chung của doanh nghiệp. Với nguyên tắc như vậy, về mô hình cụ thể của tổ chức KH&CN trong doanh nghiệp (như đã nhắc đến ở trên), có thể theo mô hình tập trung hoặc phân tán, nghĩa là toàn tập đoàn, tổng công ty có thể chỉ có một tổ chức KH&CN chung, nhưng cũng có thể tổ chức các trung tâm nghiên cứu riêng cho từng thành viên tùy theo sự phân bố ngành nghề trong doanh nghiệp. Nếu theo mô thức tổ chức phân tán thì công ty mẹ, vẫn cần có trung tâm nghiên cứu của mình, nhưng nhiệm vụ của nó không bao trùm mà chủ yếu là giải quyết những nhu cầu của công ty mẹ đồng thời có chức năng điều hòa phối hợp với các trung tâm nghiên cứu ở các đơn vị thành viên.

Như vậy, để các tổ chức KH&CN trong doanh nghiệp, nhất là DNNN, hoạt động có hiệu quả, phục vụ tốt các nhu cầu thiết yếu của doanh nghiệp trong việc áp dụng các thành tựu KH&CN hiện đại, đổi mới công nghệ, đủ sức cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập quốc tế, rất cần đổi mới một số chủ trương và chính sách đối với loại hình tổ chức KH&CN này. Không nên chậm trễ nữa. Để kết thúc bài viết, xin nêu một hình mẫu về tổ chức hoạt động KH&CN trong DNNN rất đáng để tham khảo, đó là Viện Nghiên cứu và thiết kế các công trình biển (NIPI) của Liên doanh dầu khí và Việt - Nga (trước đây là Việt - Xô) - Vietsovpetro mà Tập đoàn Dầu khí Việt Nam là một bên liên doanh. Gần đây, Hội đồng Chính sách KH&CN quốc gia có cử một đoàn đến khảo sát ở Vietsovpetro và nhận thấy đây là mô hình hoạt động khá hiệu quả. Nhiều người còn nhớ, vào những năm 70-80 của thế kỷ trước, Liên Xô đã tìm cách gắn kết khoa học với sản xuất bằng chủ trương tổ chức các “Liên hiệp khoa học - sản xuất” với các thành viên một bên là doanh nghiệp và một bên là viện nghiên cứu (thường là của Viện hàn lâm Khoa học). Mô hình đó đã tỏ ra không có sức sống vì rất khó vận hành, cuối cùng thì cũng chỉ là hai phía hợp tác với nhau mà thôi. Viện nghiên cứu của Liên doanh Vietsovpetro được tổ chức thực ra cũng theo ý tưởng “Liên hiệp khoa học - sản xuất”, nhưng có thể coi là thành công. Nguyên nhân là, đây không phải là liên minh giữa một tổ chức khoa học và một tổ chức sản xuất như các liên hiệp đã được thành lập tại Liên Xô, mà là liên hiệp khoa học - sản xuất ngay trong một doanh nghiệp. Hóa ra sự khác biệt ở đây rất lớn. Theo trình bày của lãnh đạo Viện NIPI và Liên doanh “Vietsovpetro”, chức năng của NIPI là phục vụ các nhiệm vụ thăm dò khai thác dầu khí của Liên doanh. Những dự án thăm dò khai thác của Liên doanh, trước khi đưa ra Ban Tổng giám đốc để quyết định, phải được NIPI tổ chức khảo sát, nghiên cứu và đưa ra đề xuất của mình. Phần lớn công việc khảo sát, nghiên cứu do Viện thực hiện, nhưng cũng có những nội dung công việc Viện phải nhờ các tổ chức KH&CN bên ngoài, kể cả trong và ngoài PetroVietnam, hỗ trợ thông qua các hợp đồng nghiên cứu. Có một điểm rất đặc biệt là những đề án mà không có chữ ký của Viện thì Ban lãnh đạo Liên doanh không thể phê duyệt để các xí nghiệp thành viên thực hiện. NIPI vẫn có thể nhận và thực hiện các đề tài nghiên cứu từ bên ngoài, nhưng đó không phải là vì cần làm để tăng thu nhập của nhân viên; ngân sách của Viện do Liên doanh bảo đảm cùng với các chế độ lương thưởng như các đơn vị thành viên khác. Thiết nghĩ, đây là mô hình rất đáng được khảo sát sâu để có thể rút ra những bài học, góp phần xây dựng một mô hình thích hợp cho hoạt động của các tổ chức KH&CN trong doanh nghiệp, nhất là DNNN.

GS Hồ Sĩ Thoảng